Entwicklung und Implementierung von Interfaces auf Basis der SAP Cloud Plattform – Ein Best Case mit agiler Vorgehensweise aus der Praxis

ImpulsLetter Q2 2019

Abstract

Mit Hilfe von SAP Cloud Anwendungen können Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen innovative und intuitiv bedienbare Oberflächen bereitgestellt werden. Mittels Web- und App-Applikationen profitieren Sie von der intelligenten Nutzung Ihrer Daten und der noch effizienteren Darstellung Ihrer internen digitalen Prozesse.   

Daten sind das neue Öl, so heißt es. Doch wer kann schon was mit Rohöl anfangen? Unternehmen stehen vermehrt vor der großen Herausforderung ihre Daten benutzerfreundlich, transparent, effizient, effektiv und ortsunabhängig bereitstellen zu können. Von den Herausforderungen in einem solchen Projekt und der grundlegenden Vorgehensweise mittels agilem Projektmanagement, möchten wir Ihnen in unserem ImpulsLetter an Hand eines Beispiels aus der Praxis berichten.

Daten sind das neue Öl, so heißt es. Doch wer kann schon was mit Rohöl an­fangen?

„Wie können wir im Unternehmen unsere Da­ten noch einfacher nutzen und aufbereiten, um auf die Fragen unserer Kunden noch bessere Antworten liefern zu können?“

„Wo und wie können wir bei internen Prozes­sen Zeit sparen, um diese gesparte Zeit noch besser im Sinne unserer Kunden einsetzen zu können?“

Sollten Sie sich solche oder ähnliche Fragen be­reits gestellt haben, sind Sie garantiert in bes­ter Gesellschaft von Top-Entscheidern und auf­strebenden Führungspersönlichkeiten. Doch wie kommt man dem Ziel nun näher, Prozesse zu optimieren, schlanker zu gestalten, dabei den Überblick an der Fülle von vorhandenen Daten nicht zu verlieren und kann man nicht irgend­wie diese “Digitalisierung”, von der nun alle reden, dafür einsetzen?

Geschäftsprozesse digital zu gestalten, kann hierfür eine der wesentlichen Antwortmöglich­keiten darstellen. Es ist dabei eine der zentra­len Herausforderungen in Unternehmen, die dieses Themengebiet ernsthaft und nachhaltig vorantreiben wollen. Sehr häufig fallen bei ers­ten Beratungsgesprächen die Schlagworte Benutzerfreundlichkeit, Transparenz, Effizienz, Effektivität und – mittlerweile nun auch ver­mehrt – die ortsunabhängige Bereitstellung aller Daten. Dabei soll Kollege A mit exakt der gleichen Datenbasis arbeiten können, wie Kolle­ge B. Und das selbstverständlich in Echt­zeit, also ohne langwierige Transaktionszeiten.

Soweit so klar. Doch die ersten größeren Her­ausforderungen entstehen in Unternehmen in der Regel schon dann, wenn sie sich im Rah­men ihrer Digitalisierungsprojekte das Ziel gesetzt haben, Daten und Funktionen aus SAP-Systemen benutzerfreundlich, performant sowie prozessorientiert auf Front Ends wie Mobile Apps, Voice-Interfaces oder Web-Anwendungen bereitstellen zu wollen.

Die neue Zauberformel kann in diesem Kontext ein on-premise-SAP-System sein, mit dessen Hilfe die SAP Cloud Plattform für Digitali­sierungsprojekte genutzt werden kann. Sollten Sie bereits bestehende on-premise-Installa­tionen integriert haben, ist dies eine sehr gut geeignete Lösung, um vorhandene Daten intel­ligent zu nutzen sowie digitale Prozesse abbil­den zu können. Die Anwender werden durch innovative und intuitiv bedienbare Oberflä­chen profitieren, die sowohl für Web-Anwen­dungen als auch, dem aktuellen Zeitgeist ange­messen, für App-Versionen entwickelt werden können.

Nun ist das Themengebiet um die Integration von SAP Cloud Plattform noch relativ neu. Zumindest so neu, dass SAP selbst nach erfolg­reich umgesetzten Beispielen aus der Praxis sucht, wie die berühmte Stecknadel im Heu­haufen. Wir haben mit unserem IT-Realisie­rungspartner DATAGROUP ein solches Projekt erfolgreich umgesetzt.

Faktencheck und Ideensammlung

Unser Kunde, ein Franchisebetrieb aus dem Be­reich Retail, plante die Einführung einer neuen Ticketing-Lösung zur Immobilieninstandhal­tung auf der Datenbasis von SAP-PM. Die An­sprüche der Franchisepartner und Gebäude-Manager waren klar vorformuliert und gesetzt: Vollumfängliche Transparenz und bessere Übersichtlichkeit des gesamten Vorgangs. Und ‘last but not least‘ wollten die Nutzer endlich wissen, was mit ihren Tickets eigentlich ge­schieht. Stichwort: Nachverfolgbarkeit.

Das neue Tool musste am Ende das Tages na­türlich auch das können, was das bereits beste­hende Ticketsystem mit “Teletextcharme” auch konnte – Tickets erfassen und zur Anzeige bringen. Darüber hinaus fanden wir folgende Eckdaten vor:

  • Bei 800 bis 900 deutschlandweit verteilten Bauwerken werden p.a. ca. 22.000 Tickets eröffnet
  • Davon werden potenziell ca. 14.000 Tickets von einem externen Dienst­leiter betreut. Die verlängerte Werkbank des Unternehmens, wel­che den Inhalt der Tickets aufneh­men und mit zum Teil unter zu Hilfenahme weiterer Dienstleister lösen soll
  • Das Front-End des bis dato beste­henden Ticketing-Tools war in puncto Usability, Übersichtlichkeit und Nachverfolgbarkeit nicht opti­mal. Je größer die Anzahl an offenen Tickets, desto höher die Zeitintensität der Informations­beschaffung
  • Aus der Sicht der Franchisepartner, die hauptsächlich die Erstellung der Tickets vornehmen, resultierten da­raus lange Erledigungs- und Warte­zeiten
  • Die Durchgriffsmöglichkeiten unseres Auftraggebers auf die be­auftragten Dienstleistungspartner waren eher gering.

Daraus ergab sich eine eindeutige Zielsetzung: Die Erhöhung der Benutzerfreundlichkeit bei der Erfassung der Tickets, als auch bei der Übersichtsansicht, hatten oberste Priorität. Es sollte Freude bereiten, das Tool zu benutzen (soweit man eben Freude haben kann, wenn man etwas melden muss, was defekt ist). Alle Vorgänge mussten schnell und intuitiv von stat­ten gehen können. Dabei wollte man den Usern nicht nur auf dem gewohnten PC eine neue An­wendung zur Verfügung stellen. Nachdem für alle Standorte Tablets bereitgestellt wurden, sollte ebenfalls eine App entwickelt werden, die mit der gleichen Funktionalität der Webanwendung aufwartet, sich aber passge­nau für das Tablet einfügt.

Die Qualität der Tickets sollte ebenfalls signifi­kant gesteigert werden. Allzu oft hat man doch in jüngerer Vergangenheit bei der Auswertung der bisherigen Tickets feststellen müssen, dass Kommentare wie “Gerät kaputt” nicht im An­satz den aktuellen Zustand beschreiben kön­nen den ein Dritter bräuchte, um zu wissen, wie eine adäquate Hilfe hätte aussehen kön­nen.

Nicht zuletzt war die Transparenz im Prozess­verlauf ein weiterer wesentlicher Punkt, den es zu verbessern galt. Bisher kam es nicht selten vor, dass der Ticketersteller im Laufe der Zeit nicht so recht wusste, wer sein Ticket gerade in Bearbeitung hat. Er wusste nicht, ob es eventu­elle Komplikationen gab, an wen er sich hätte wenden können, oder wann sein Problem in etwa behoben sein würde.

Die Frage der Zuständigkeit, ob Franchiseneh­mer (also vorzugsweise der Ticketersteller) oder Franchisegeber in der Pflicht standen das Problem zu beheben, war ebenfalls ein ganz zentraler Bestandteil im Lösungsprozess. Bis­her konnte es passieren, dass Tickets abgelehnt wurden, weil die Zuständigkeitsfrage meist nicht einfach zu beantworten war und ist. Allein eine Kommunikation, warum ein spezifi­scher Fall abgelehnt wurde, hätte allen Pro­zessbeteiligten sehr weiter geholfen. Ein Um­stand, den es zu beheben galt.

Wie in einem solchen Projekt nicht gerade un­üblich gilt es zunächst, alle Ideen zu sammeln und in eine logische Struktur zu bringen. Diese Sammlung wird im Verlauf des Projektes im Sinne eines sogenannten Product Backlogs wei­ter angereichert und die einzelnen Inhalte kön­nen immer wieder nach Relevanz und Sinnhaf­tigkeit neu priorisiert werden.

Ein ehrgeiziger Zeitplan für das Entwick­lungsprojekt? Mit der richtigen Heran­gehensweise eine gut zu bewältigende Herausforderung

Die Grundherausforderung sowie die allge­meine Zielsetzung waren schnell definiert. Der Kunde hatte allerdings eine signifikante Herausforderung: alle Spezialisten, egal ob aus dem Fachbereich oder der “heimischen” IT-Ab­teilung, waren entweder vom Tagesgeschäft mehr als ausgelastet, oder waren bereits in an­deren Projekten ausgelastet. Und wie meistens bei solchen Aufgabenstellungen – die Zeit drängte. Innerhalb von nur 7 Monaten, sollte eine fertige Lösung für den Rollout parat ste­hen. Zu einem feststehenden Termin, bei dem man allen Franchisepartnern die neue Lösung präsentieren wollte. Es war also schnell klar, dass das Projekt von Anfang an unter einem enormen Zeitdruck stand und man zusätzliche Ressourcen einkaufen musste.

Eine lange und ausgedehnte Konzeptionsphase konnte man sich auf dem Zeitstrahl nicht erlau­ben. So war relativ schnell klar, dass man auf eine agile Methode zurückgreifen musste. Für IT-Realisierungspartner auf dem heutigen Markt keine signifikante Herausforderung mehr, für die Organisation selbst stellte die agile Vorgehensweise völliges Neuland dar. Alle am Projekt beteiligten mussten sich dem­nach offen für neue Ansätze in der Herange­hensweise von Lösungsbeschreibungen zeigen.

Wie agil darf es für Ihre Organisation sein?

Die agilen Ansätze aus der Softwareentwick­lung haben auch im Projektmanagement neue Akzente gesetzt und verdienter Maßnahmen bereits einige Erfolge gefeiert. Doch fest steht auch, dass die Spezies derer, denen es weiter­hin großes Unbehagen bereitet, wenn man das Wort „agil“ auch nur annährend in einem Kon­zeptvorschlag liest, noch nicht auf der Liste der bedrohten Arten zu finden ist. Worte wie Re­quirements, Design oder Engineering müssen und sollten auch keineswegs einfach so über den Haufen geworfen werden. Und selbstver­ständlich kann auch das Beste von verschiede­nen methodischen Ansätzen miteinander ver­eint werden. Wichtig ist dabei aber vor allem, die Spielregeln vor Projektstart sauber aufge­stellt zu haben und sich im Projektverlauf auch daran zu halten.

Der Grund dafür ist relativ simpel. Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Es ist Samstag. 15:30 Uhr. Für Fans der deutschen Fußball-Bundesliga erhält das Leben wieder einen ganz speziellen Sinn. In mehreren Stadien laufen die Spieler zum großen Stelldichein auf den grünen Rasen auf. Der unparteiische Leiter der Partie guckt vor dem Anpfiff in die Runde – alle da, das Spiel kann beginnen. Soweit nichts Unübli­ches. Doch plötzlich gibt es auf den Tribünen erstes Raunen. Der erste Spieler beginnt den Ball nur noch mit der Hand zu spielen, ein zwei­ter benutzt sein Trikot, um das runde Leder da­rin zu verstecken. Und der gegnerische Trainer wechselt derweil sein komplettes Wechselkon­tingent ein – ohne jedoch einen anderen Spie­ler dafür vom Feld zu nehmen. Ein großes Durcheinander beginnt. Jeder behauptet von sich, Recht zu haben und versucht sein Inte­resse durchzudrücken. Alles nur, weil die Spiel­regeln nicht klar definiert sind. Skurriler Ge­danke? Auf jeden Fall! Aber gar nicht so abwe­gig. Immer wieder müssen wir feststellen, dass es in Projektteams nicht selten vorkommt, dass die Spielregeln nicht immer und nicht für jeden zu 100% bekannt sind oder auch durchaus in Frage gestellt werden. Am Ende des Tages blei­ben große Diskussionen und der Erfolg (wie auch immer dieser definiert ist), wird auf der Strecke bleiben.

Sollte die agile Vorgehensweise und die Me­thodik Scrum noch nicht in Ihrem Unterneh­men gelebt werden, ist es für alle Beteiligten eine nicht zu unterschätzende Veränderung der täglichen Arbeitsweise. In solchen Fällen ist es selbstverständlich von großem Vorteil, wenn man Realisierungspartner im Team hat, die aus vorangegangenen Projekten reichlich Erfah­rung mit einfließen lassen können.

Eine klare Rollenverteilung am Anfang des Pro­jekts ist dabei elementar. Vielleicht erkennt man diese Notwendigkeit von eindeutig abge­steckten Aufgabengebieten nicht von Beginn an. Doch spätestens bei der ersten etwas grö­ßeren Challenge wird einem die Wichtigkeit be­wusst. Eine Herausforderung kann wesentlich effektiver gemeinsam bewältigt werden, wenn alle – und wirklich alle – Teammitglieder wis­sen, welche Rolle für welche Art und Weise der Aufgabenstellung verantwortlich ist. In diesem Praxisfall wurde der SCRUM-Master von unse­rem IT-Realisierungspartner Datagroup ge­stellt, der sein eigenes dazugehöriges Projekt­team führte. Die Rolle des Product-Owners übernahmen wir als ADVYCE. Dem Kunden kamen die Rollen des Haupt-Auftraggebers (wohlwissend, dass der Product Owner nach Scrum-Definition als Auftraggeber fungiert. So sollte die Theorie an die Praxis angeglichen werden), Lenkungskreismitglieds, Stakehol­ders, IT Business Partners und Key Users zu. Dieser Personenkreis wurde in einem zweiwö­chigen Rhythmus, im sogenannten Planning & Review Meeting permanent auf dem neuesten Stand gehalten.

Der Ablauf eines solches Planning & Reviews ist dabei immer gleich: Zunächst wird berichtet was in den letzten 14 Tagen alles passiert ist. Im Anschluss erfolgt die gemeinsame Priorisie­rung der nächsten Schritte im Projekt. Durch dieses immer gleiche Vorgehen erreichten wir bei allen Teammitgliedern sehr schnell Ver­ständnis für das jeweilige Aufgabengebiet als auch für die agile Vorgehensweise. Als Resultat ließen sich auch diese Meetings zunehmend schneller und unkomplizierter abhalten.

Frei nach dem Motto “Wie isst man einen Ele­fanten? – Stück für Stück”, ist auch bei einer Software-Entwicklung unter dem Einfluss von Scrum, eine Entwicklung in mehreren Inkre­menten vorgesehen. Dabei sind die Schritte innerhalb einer abgeschlossenen Iteration (Sprint) immer in der gleichen Abfolge zu täti­gen:

  1. Analyse
  2. Konzeption
  3. Realisierung
  4. Evaluierung
  5. Rollout

Mit dieser Vorgehensweise wird sichergestellt, dass nicht nur Meilensteine in der Entwicklung gesetzt werden, sondern dass die Qualität eines Meilensteins (Inkrements) so definiert ist, dass sein fertiggestelltes Stück Funktionali­tät in sich abgeschlossen ist, funktioniert und damit zugleich produktiv einsetzbar ist.

In der Phase der Analyse werden im Prinzip die Weichen für einen erfolgreichen Ablauf des Sprints gesetzt. Umso besser die bisherige Welt verstanden wird, desto präziser können neue Lösungsansätze gefunden werden. Mit Stake­holder Interviews stellt man sicher, dass der Fokus klar gesetzt wird und ein einheitliches Verständnis von der zu entwickelnden Lösung gesetzt werden kann.

Während der Konzeptionsphase werden die User Stories formuliert. Dies ist die Hauptauf­gabe des Product Owners. Nur wenn die User Story exakt und bis ins kleinste Detail beschrie­ben worden ist, kann man davon ausgehen, dass man bekommt was man sich vorgestellt hat. Sehr wichtig sind dabei vor allem die Akzeptanzkriterien. Was muss das Entwickler­team liefern, damit das Inkrement abgenom­men werden kann? Umso besser das Verständ­nis des Product Owners von den zukünftigen Anforderungen an die neue Lösung ist, desto besser wird am Ende das Entwicklungsergebnis sein. Dem Product Owner kommt also eine enorm hohe Wichtigkeit im Projektverlauf zu.

Während der Realisierung werden erste Mockups und Click Dummy’s vom Entwickler­team erstellt, damit alle Teammitglieder ein schnelles und einfaches Verständnis davon bekommen, wo die Reise hin geht und ob es das ist, was man sich als Auftraggeber zu Beginn vorgestellt hat. Dabei findet der Style Guide selbstverständlich am besten von Anfang an besondere Beachtung, um doppelte Programmierungsarbeiten vermeiden zu kön­nen.

Die Evaluierung ist dann immer wieder die Phase der Wahrheit. In Review-Meetings wird bei den künftigen Benutzern abgefragt, ob es das ist was man braucht, um den Prozess effektiver zu machen, ob die Benutzerfreund­lichkeit hoch und ob das Produkt intuitiv zu bedienen ist. Sollte sich bei diesen Tests her­ausstellen, dass einzelne Punkte nicht zur vollen Zufriedenheit umgesetzt wurden, sind die entsprechenden Fragmente zu identifizie­ren und nachzubessern.

Nach abschließenden funktionalen Tests startet der Rollout. Sobald die neuen Inkre­mente implementiert sind, kommt dem Issue Tracking eine besondere Bedeutung zu. Um die neuen Herausforderungen nicht nur schnell identifizieren zu können, sondern ebenso zeit­nah eine geeignete Lösung zu entwickeln, soll­ten auch hier die Aufgabengebiete und -pakete klar verteilt und adressiert sein. In dieser Phase ist eine ausreichende Kommunikation an die User mehr als hilfreich. Wir empfehlen da­bei, wie auch in diesem Projekt so vollzogen, alle Neuerungen anzukündigen und die Aus­baustufen kurz zu erläutern. Der User fühlt sich auf diese Art gut abgeholt und man erzielt den Nebeneffekt, die Aufmerksamkeit auf die neuen Inkremente zu richten. Eine gesteigerte Aufmerksamkeitsrate verspricht einen qualifi­zierteren Rücklauf bei der Einholung von Feed­backs, die ebenfalls in regelmäßigen Abstän­den durchgeführt und bewertet werden soll­ten.

Abbildung 1: Exemplarische Darstellung der agilen Vorgehensweise im Projektmanagement im Vergleich zur klassischen wasserfallartigen Methodik

Der Schlüssel zum Erfolg: Ein starkes Team, ein klar skizziertes Zielbild und eindeutige Spielregeln

Mit der Anwendung einer agilen Methodik im Projektmanagementumfeld haben Sie einen entscheidenden Vorteil auf Ihrer Seite: Zwar stehen am Anfang einige wenige Basisfunktio­nen fest, doch während des Projektverlaufs können Sie stetig Ergänzungen vornehmen oder diese (idealerweise vor der Realisierung) auch wieder entfernen. So haben Sie die Mög­lichkeit, völlig flexibel mit Blick auf Zeit und Ressourcen, den Projektrahmen auf Ihre Gege­benheiten anzupassen. Mit dieser Vorgehens­weise umgehen Sie ebenfalls ausgedehnte Konzeptphasen, die am Ende womöglich doch nie zur Umsetzung kommen würden. Jedes ge­mäß Scrum entwickelte Inkrement ist gleichzei­tig ein voll funktionsfähiges Fragment. Aber na­türlich, Hand aufs Herz: Auch die beste Metho­dik ist nicht in der Lage, alle zwei Wochen eine komplett neue verkaufsfähige Version eines E-Autos zu präsentieren. Dennoch konnten wir in der praktischen Umsetzung auch in diesem Projekt erneut feststellen, dass die Wahr­scheinlichkeit zur Einhaltung eines eng getakte­ten Zeitplans, mit Hilfe einer agilen Methodik, um ein Vielfaches angestiegen ist.

Ein weiterer elementarer Baustein ist die klare Rollenverteilung für eine beschleunigte Ent­scheidungsfindung. Nur Scrum Master und Pro­duct Owner sollten gemeinsam die Entschei­dung treffen und alle wesentlichen Informatio­nen in die Organisation kommunizieren.

Die Position des Product Owners ist hierbei un­serer Erfahrung nach, die wichtigste Instanz im Scrum-Team. Selbstverständlich können Sie dieses zentrale Organ in einem Projekt durch externe Ressourcen besetzen. Es ist aber unab­dingbar, dass der Product Owner absoluter Ex­perte auf seinem Gebiet ist und die Prozesse in­nerhalb der Organisation voll verstanden und durchdrungen hat. Nur dann wird diese Rolle in der Lage sein, die Erwartungshaltung an diese Positionen in Gänze erfüllen zu können.

Mögliche Verzögerungen im Projektablauf sind nicht immer vorhersehbar, grundsätzliches las­sen sich aber einige Stolpersteine vorher anti­zipieren. Beginnen Sie wenn möglich schon vor dem eigentlichen Projektstart Werbung für Ihre Zielvorstellung zu machen. Je eher Sie von vornherein Ihre Organisation mit auf die Reise nehmen, desto früher werden Sie Input erhal­ten, den Sie während des gesamten Projektver­laufs immer wieder neu einholen und bewer­ten können. Identifizieren Sie von Beginn an Ihre wichtigsten Spezialisten und Stakeholder für das Projekt. Stellen Sie sicher, dass diese so früh wie möglich eingebunden werden und dass sie, sobald es ernst wird, auch zur Verfü­gung stehen.

Möchten Sie mehr zu den technischen Vortei­len der SAP Cloud Plattform erfahren, melden Sie sich gerne unter folgendem Link für ein kostenfreies Webinar bei unserem IT-Reali­sierungspartner Datagroup an.

Die erfolgreiche Umsetzung Ihres Pro­jektes ist unser oberster Anspruch

Fazit:

SAP-Projekte erfolgreich „in time“ und „in budget“ umzusetzen, muss nicht zwangsläufig bloße Theorie bleiben. Als erfahrene Projekt­partner unterstützen wir Sie gerne von der Analyse bis zum Roll-Out und dem After-Go-Live Support. Wir konzentrieren uns mit der ADVYCEStakeholder-Analyse auf die adä­quate Einbindung Ihrer Kompetenzträ­ger(innen), um bereits frühzeitig das Buy-in al­ler wichtigen Instanzen zu erhalten. Mit unse­rer speziell entwickelten Toolbox unterstüt­zen wir Sie bei der Analyse von Möglichkeiten zur Prozessdigitalisierung. Gerne entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen die Kommunikati­onsstrategie, bereiten Unterlagen für Len­kungsausschüsse oder sonstigen bei Ihnen etablierten Instanzen vor. Unser Ansporn ist es, ein professionelles Projekt-Management, ausgerichtet an Ihren Ansprüchen maßge­schneidert und schnittstellenübergreifend für Sie aufzusetzen. Selbstverständlich profitie­ren Sie dabei auch von unserem erfahrenen Partnernetzwerk.

Tobias Hörandel

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Von Tobias Hörandel | 13.06.2019 | Impulse Impulsletter

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