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Bring it back to Europe —
Wertschöpfung in aktuellen Zeiten neu denken und gestalten

Impulsletter 09 / 2022 – S. Krems & R. Mönikes

Bereits seit Jahrzehnten streben Unternehmen vor allem aus wirtschaftlichen Gründen an, ihre Wertschöpfungskette globalisiert und effizient zu gestalten. Die anhaltenden signifikanten Veränderungen in der Weltwirtschaft und im Privatleben – bedingt durch aktuelle Krisen und neue Trends – führen jedoch dazu, dass mittel- bis langfristig ein Umdenken, besonders für Unternehmen und ihre Wertschöpfung stattfinden muss, möchte man am Markt langfristig bestehen. Besonders die Themen Unsicherheit und Unzuverlässigkeit bringen Unternehmen immer wieder an ihre Grenzen. Daher wird es umso essenzieller sein, diese Themen neu zu denken und ihnen mit adäquaten Maßnahmen zu begegnen. „Bring it back to Europe“ soll ein Gedankenimpuls zum Thema Reshoring besonders für europäische Unternehmen sein, ihre Wertschöpfung aus Schwellenländern wieder zurück in Industriestaaten zu verlagern. Im Klartext: Konkrete Bestrebungen für eine Rückorientierung der eigenen Produktion sowie auf europäische Lieferanten können Unternehmen zukünftig in eine wirtschaftlich stabilere und auch unter ESG-Gesichtspunkten gesellschaftlich und seitens der Finanzindustriere stärker akzeptierte Lage versetzen.

Die Vergangenheit – Offshoring als Gewinnmaximierer

Ende der 90er und Anfang der 00er Jahre war die Hochphase des Offshorings für die Weltwirtschaft. Dabei ging es darum, Teilprozesse oder ganze Produktionsstätten aus Industriestaaten in Schwellenländer wie z.B. China oder Indien zu verlagern, um dort für den eigenen Markt zu produzieren.
Grund dafür waren besonders die deutlich besseren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie geringere Arbeitslöhne, die potenzielle Kosteneinsparungen ermöglichen sollten. Wenn auch gleich sich der Aufwand für Transportkosten auf Grund von umfassenden Veränderungen der Lieferketten und -wege massiv erhöht hat, war es dennoch auf diesem Wege möglich, höhere Gewinne zu erwirtschaften und zugleich die eigene Globalisierungsstrategie voranzutreiben. Dies ermöglichte zudem die Erweiterung des eigenen Lieferantennetzwerks sowie den Einstieg in neue Absatzmärkte, die als Voraussetzung ortsansässige Produktion oder Produktionszusammenarbeit durch Teilprozesse hatte. Somit wurde schnell aus Sicht von Deutschland aus „Made in Germany“ vor allen Dingen „Made in China“. Doch sind die Vorteile von damals immer noch die Vorteile von heute?
In den letzten Jahren mussten besonders produzierende Unternehmen erkennen, dass steigende Arbeitslöhne in Niedriglohnländern und die zugleich zunehmende Automatisierung und Digitalisierung der Produktion in den Industriestaaten und dem damit verbundenen geringeren Lohnkostenanteil, die Vorteile nahezu zu Nichte machen. Im direkten Vergleich sind die Stückkosten in Schwellenländern sogar heutzutage vereinzelt höher als in den Heimatmärkten. Mit mehr Technik und weniger Personalkosten ist das Produzieren im heimischen Markt daher wieder zunehmend interessant geworden.
Neben den Kosten stellen besonders die steigende Komplexität und Intransparenz der Beschaffungsprozesse ein kaum mehr händelbares Risiko dar. Die höhere Zahl an potenziellen Lieferanten in den (neuen) lokalen Schwellenländern und das dadurch aufgebaute Netzwerk stärkt zwar die Verhandlungsposition als Käufer sowie eine gewisse Versorgungsflexibilität, führt aber längerfristig zu einem enormen Koordinationsaufwand und zunehmender Absprache, sodass der Zeitfaktor und -druck zunehmend zu einem Problem wird. Kommt es dabei innerhalb der globalen Wertschöpfungskette zu Versorgungsengpässen – z.B. durch sich realisierende Transportrisiken-, führt dies zu Verzögerungen in der Produktfertigung und -auslieferung, sodass Marktnachfragen nicht passend bedient werden können. Die Folge: Längere Lieferzeiten, weniger Flexibilität.
Um u.a. diese Risiken langfristig zu mindern, haben Unternehmen in den vergangenen 2-3 Jahren vermehrt das Thema Reshoring, d.h. das Zurückverlagern ganzer Produktionsstätten oder Teilprozesse z.B. nach Europa, strategisch in Betrachtung gezogen und teilweise auch bereits umgesetzt. Diese Strömung ist aktuell auf Grund des großen Automatisierungspotenzials bei Autozulieferern, Unternehmen der elektrischen Ausrüster und im Textilgewerbe zu beobachten. BSH, Adidas, Meyer sowie Rowenta sind hierbei einige namenhafte Beispiele, die vollständig oder in Teilen ihre Produktion nach Deutschland zurück verlagert haben.
Reshoring ist momentan also hoch im Kurs und nicht nur ein Gedankenexperiment. Im nachfolgenden Abschnitt sollen daher zwei wesentlich Treiber näher fokussiert werden, die zum aktuellen Zeitpunkt einen immensen Einfluss auf die Wertschöpfung global agierender Unternehmen haben und die fragilen und unstabilen Wertschöpfungsketten auf den Prüfstand stellen.

Die neuen Rahmenbedingungen – Pandemie und Kundenansprüche als Treiber für Reshoring

In den letzten 2-3 Jahren haben sich die wirtschaftlichen und geopolitischen Rahmenbedingungen massiv verändert. Durch Corona erfährt die Welt eine signifikante Bewegungseinschränkung und Produktionsstilllegung. Unternehmen sehen sich durchgehend mit Materialengpässen und verringerter Nachfrage konfrontiert. Branchenübergreifend spitzt sich die Instabilität der Wirtschaftslage durch Unsicherheit und Unzuverlässigkeit immer mehr zu.
Unternehmen sehen sich daher vermehrt in der Situation, die Nachfrage nicht mehr bedienen zu können, was zum einen ihre Position im Markt deutlich schwächt als auch ihre finanzielle Lage bedroht. In diesem Kontext entpuppt sich vor allen Dingen die China Strategie europäischer Unternehmen mittlerweile als kritisch bzw. lebensbedrohlich. Durch äußerst strenge, umfassende und teilweise vor allem zumeist unvorhersehbare Lockdownmaßnahmen, die bis hin zur Schließung ganzer Produktionsstätten führen, zeigt sich das Ausmaß der Verwundbarkeit globaler Lieferketten mehr als deutlich. Die zusätzlich aufkommenden Transportengpässe und sich realisierenden Transportrisiken wie die Suezkanal-Blockade durch das Containerschiff Ever-Given verstärkt diese Probleme umso mehr. Bereits vor der Corona Krise haben eine angespannte Handelspolitik zwischen den USA und China, wirtschaftliche Einschränkungen für ausländische Firmen in China durch Gesetzesänderungen sowie veränderte Gründungsanforderungen mit chinesischen Partnern zu einer äußerst instabilen und fragilen Ausgangslage für ein erfolgreiches unternehmerisches Wirtschaften zusammen geführt.
Als Antwort auf die erschwerten Rahmenbedingungen setzen Firmen u.a. auf das Durchproduzieren ihrer Lagerbestände. Doch ist das die richtige Strategie oder sind solche Maßnahmen zu kurz gedacht? Ist es gar so, dass am Ende die Offshoring-Strategie einiger Firmen gescheitert ist? Letztendlich wird aber in jedem Fall deutlich, dass Krisen, wozu natürlich auch der Krieg in der Ukraine gehört, Schwachstellen in der Wertschöpfungskette aufzeigen. Die einzig richtige Erkenntnis kann an dieser Stelle nur sein, sich als Unternehmen den sich verändernden exogenen Einflussfaktoren anzupassen, um auch in Zukunft stabil und ertragreich wirtschaften zu können. Reshoring kann dabei ein wichtiger strategischer Baustein sein.
Als Glückfall erweist sich hier das österreichische Textilunternehmen Wolford. Scheint es zunächst, dass das Unternehmen seine Expansion in den letzten Jahrzehnten Richtung Asien verschlafen hat und dadurch an wirtschaftlichen Vorteilen nicht partizipieren konnte, kommt Wolford heute der ausschließlich europäisch geprägte Produktions-Footprint zugute. Mit Produktionsstandorten in Bregenz am Bodensee sowie im slowenischen Murska Sobota, ergänzt durch Mailand als Designstandort, schafft das Unternehmen den Spagat zwischen europäischer Wertschöpfung und internationalem Ansehen und Vertrieb. Dabei kann es ebenfalls auf hohe ökologische und soziale Nachhaltigkeitsstandards setzen.
Denn als zweiter Treiber für Reshoring haben sich die Ansprüche europäischer Kunden in den letzten Jahren diesbezüglich deutlich weiterentwickelt. Unternehmen verfolgten in der Vergangenheit verstärkt das Prinzip, günstig produzieren und beliefern zu können. Aber ist das heut noch verkaufbar, auch mit Blick auf die junge Generation (Stichwort Fridays for Future)? Der Kunde von heute will bewusster leben und konsumieren, bei gleichzeitig hoher zuverlässiger Produktqualität. Diese Erwartungshaltung hat für Unternehmen einen maßgeblichen Einfluss auf Produkte, deren Produktion und ihren Transport. „Lokal statt global“ ist ein Synonym für Marktattraktivität und Kaufüberzeugung geworden.
Um dies organisatorisch passend abbilden zu können, bedarf es einer Kalibrierung im Einklang der eigenen Wertschöpfungskette mit ESG (Environmental Social Governance) – relevanter Kriterien. Unternehmen sehen sich – zunehmend auch getrieben durch den Kapitalmarkt – daher immer mehr in der Pflicht und Verantwortung, ihren Teil für die drei nachhaltigkeitsbezogenen Verantwortungsbereiche in der Gesellschaft nachzukommen. Wirft man daher einen Blick z.B. auf ethische Rahmenbedingungen wie Arbeitsbedingungen, ist dieser Punkt im asiatischen Raum durch mangelnde Transparenz und Durchsetzungskraft heute schwer bis gar nicht umsetzbar.
Europa als zukünftiger Schwerpunkt der Wertschöpfung hingegen stellt für Unternehmen heute zunehmend einen klaren Standortvorteil dar. Verkürzte Transportwege helfen etwa dabei, Emissionen einzusparen und nachhaltige Produktion ist gegenüber Kunden deutlich leichter nachzuweisen, denn europäischen Vorgaben sind bereits umfassend auf den Weg gebracht worden. Die vor kurzem veröffentlichte Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ist ein verbindlicher europäischer Berichtsstandard, der von Unternehmen klare Angaben zu den ESG Kriterien hinsichtlich Umweltzielen, gesellschaftlichen Aspekten sowie Governance-Aspekten (Unternehmensführung) fordert. Selbst asiatische Unternehmen wie der vietnamesische E-Auto-Hersteller Vinfast sieht aus Nachhaltigkeits- und Kundenakzeptanz-Gesichtspunkten von einer Produktion in Asien ab und plant die Errichtung einer E-Auto-Fabrik in Deutschland.
Vor dem Hintergrund der Auslagerung von Produktion und Lieferketten in Schwellenländer, in denen weniger Beschränkungen fossiler Brennstoffe und Treibhausgasemissionen vorherrschen (China hat trotz Investitionen in erneuerbare Energiequellen eine hohe Abhängigkeit von Energie aus Kohle), stehen Unternehmen vor enormen Herausforderungen in Bezug auf ihre einzuhaltenden und selbst gesetzten Umweltziele. Europäische Standorte hingehen bieten bessere Rahmenbedingungen (in Deutschland beispielsweise wurde im 1. Halbjahr 2022 rund 49 % des Brutto-Stromverbrauchs aus erneuerbaren Energien bezogen), um Anforderungen als auch Herausforderungen meistern zu können.
Auch beim Thema Anstieg von Berichtsansprüchen gilt demnach: Ein neues gesetzliches Umfeld muss als Chance verstanden werden, um das eigene Unternehmen dahingehend weiterzuentwickeln, dass es diese Standards trifft. Somit erhalten die Unternehmen in Verbindung mit einer lokalen europäischen Wertschöpfung die Möglichkeit, sich Qualitäts- und Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten, indem sie einen eigenen Beitrag zum nachhaltigen Wirtschaften aufzeigen und hierbei gleichzeitig den Kundenansprüchen gerecht werden. Die Frage ist nur, ab wann die Unternehmen Reshoring ernst nehmen und wie sie reagieren bzw. reagieren sollten.

“Back to Europe” – Eine umfassende Transformation und Anstrengung

Besonders in Krisenzeiten werden die Nachteile globaler Wertschöpfungsketten erkennbar, und es findet bei Unternehmen wieder zunehmend ein Umdenken in Bezug auf lokale Produktion in Europa statt. Dabei geht es darum, aus momentanen Risiken, Trends und dem eigenen Bewusstsein Chancen zu schaffen und dies als neue Philosophie im Unternehmen zu verankern. Doch diese Transformation der Wertschöpfungskette bedarf einem holistischen und systematischen Ansatz.
Im Kern geht es um eine Überprüfung und zielorientierte Anpassung der bestehenden Wertschöpfungsnetzwerke. Im Zuge dieser Maßnahmen stehen drei zentrale Fragen im Vordergrund:

  • Inwiefern ist eine “Bring it back to Europe” – Strategie sinnvoll und machbar?
  • In welchem Umfang sollte eine Anpassung der Wertschöpfungskette vorgenommen werden?
  • Wie sieht ein passender Business Case aus?

Im Kontext der ersten Frage sollte die Realisierbarkeit eines möglichen Reshorings mit Hilfe einer datenbasierten wie KI-unterstützten Machbarkeitsanalyse überprüft werden. Ausgangspunkt ist die kompakte Erreichung von Transparenz über die veränderte Situation durch ein standardisiertes, jedoch auf das Unternehmen zugeschnittenes Analysevorgehen. Dabei sind sowohl unternehmensinterne Faktoren zu berücksichtigen als auch Aspekte der aktuellen Lieferantenbasis. Führt diese Analyse zu der Annahme, dass eine Verlagerung als denkbar zu bewerten ist, muss im nächsten Schritt ein umsetzbares Konzept entwickelt werden. Im Fokus müssen hierbei die Handlungsfelder und Schwerpunkte der Wertschöpfungskette in Bezug auf Lieferanten, Kunden, Produktion und Logistik stehen.
Die Konzeptentwicklung muss auf der spezifischen Ausgangssituation sowie den strategischen Zielen des jeweiligen Unternehmens ansetzen. Hier ist insbesondere zu prüfen, inwiefern veränderte Unternehmensziele eine Anpassung der Ziele für die Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks nach sich ziehen. Das Zielkonzept ist in zwei Dimensionen auszugestalten: zum einen muss es den neuen und adjustierten Operational Footprint und zum anderen eine übereinstimmende veränderte Lieferantenbasis umfassen. Grundsätzlich sollten immer folgende Gestaltungsmaximen in die Entwicklungsüberlegungen mit einbezogen werden:

  • Denken Sie langfristig und seien sie dabei gleichermaßen „First Mover“
  • Fokussieren Sie hohe Transparenz- und Sicherheitsanforderungen an die Wertschöpfungskette
  • Stellen Sie sich zukünftig auf anhaltend schwankende Nachfrage und eine unsichere Versorgungslage ein
  • Bewerten Sie Stabilität nicht mehr als Standard
  • Erhöhen Sie die eigene zukünftige Wertschöpfungstiefe und reduzieren sie abfließendes Know-how
  • Legen Sie durch eine Reduzierung der Komplexität in ihrem Produktions- und Beschaffungsnetzwerk den Grundstein für ein transparenteres und professionalisiertes Risikomanagement
  • Sondieren Sie umfassend neue Beschaffungschancen auf Grund von Verschiebungen auf den Beschaffungsmärkten in Europa
  • Reduzieren Sie möglichst viele Abhängigkeiten in der Wertschöpfungskette
  • Beziehen Sie sämtliche erforderlichen ESG-Aspekte in die zukünftige organisatorische Ausgestaltung mit ein

Begleitend zur Konzepterstellung müssen kritische Erfolgsfaktoren identifiziert und analysiert werden, die besonders während der Umsetzungsphase gesondert berücksichtigt werden sollten, um eine risikominimierte Erreichung der neuen Wertschöpfung sicherstellen zu können.
Erfolgt eine Konzeptionierung in Form von einem oder mehreren Szenarien, ist abschließend die Bewertung eines passendes Business Cases erforderlich. Ziel hierbei muss die Darstellung und Abwägung der prognostizierten finanziellen und strategischen Auswirkungen des Vorhabens sein, um die Rentabilität verlässlich messen zu können. Herausfordernd ist dabei, besonders Aspekte wie ESG oder neuen Kundennutzen und -ansprüche wie die Bereitschaft zu höheren Endpreisen durch einen stärken Nachhaltigkeitsbeitrag des Unternehmens abzuschätzen und zu quantifizieren.
Zusammenfassend bleibt im Kern festzuhalten, dass eine stärkere Berücksichtigung von Risikoaspekten zu einer zunehmenden wie unvermeidlichen regionalen Konzentration der Wertschöpfung führen wird. Es ist nun Kernaufgabe des Top Managements produzierender Unternehmen, dieses zu erkennen, individuell zu bewerten und langfristig die richtigen Ansätze und Maßnahmen zu ergreifen. „Bring it back to Europe“ ist am Ende des Tages nicht nur erneut ein Gedankenimpuls, sondern wird zunehmend immer weiter zu einer Notwendigkeit, besonders in diesen zunehmend volatilen Zeiten.

Fazit

Die Dringlichkeit, eine robuste und passende Wertschöpfungskette neu zu denken und zu gestalten, hat in den letzten Monaten nochmals durch geopolitische, wirtschaftliche und pandemiebedingte Herausforderungen massiv zugenommen. Reshoring, das Zurückverlagern ganzer Produktionsstätten oder Teilprozesse, spielt für Unternehmen dabei eine strategisch wichtige Rolle, um sich zukünftig mehr gegen exogene Unsicherheiten und Unzuverlässigkeit rüsten zu können. Die damit einhergehende zielorientierte und wirksame Anpassung des eigenen Wertschöpfungsnetzwerks ist eine holistische und zugleich herausfordernde Meisterleistung, die Unternehmen jedoch langfristig die notwendigen Wettbewerbsvorteile bietet. Durch eine dreistufige Herangehensweise kann es gelingen, die erforderlichen Weichen zu stellen. Grundsätzlich gilt jedoch, eine (teilweise) Konzentration auf Lokalisierung der Wertschöpfungskette wird ein unumgängliches Thema für das Top-Management bleiben.

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